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京东:“重”电商的新挑战

来源:http://www.soniaLorenzana.com 作者:493333王中王开奖结果 时间:2020-02-13 06:08

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4月21日,京东商城宣布“JD Game ”战略,以成立游戏联盟、扶持游戏品牌搭建生态的方式,正式涉足游戏界。而就在前一天,京东刚刚开启行业首例众筹保险项目。2014年京东众筹...4月21日,京东商城宣布“JD Game ”战略,以成立游戏联盟、扶持游戏品牌搭建生态的方式,正式涉足游戏界。而就在前一天,京东刚刚开启行业首例众筹保险项目。2014年京东众筹融资规模高达1.4亿元,位居行业第一。

不久前,京东向美国证券交易委员会提交招股说明书,聘请美银美林和UBS作为承销商,准备上市。作为2014年第一家赴美上市的中国公司,加上此前竞争对手阿里巴巴上市反复产生的微妙影响,京东的这次IPO就显得愈发重要。

已经很难将京东定义成一家电商企业,它盈利的方式已超越电商,但京东平台的内核始终是电商。

不过,你可能注意到,在这一消息遭到披露后,外界看待京东的目光都聚焦在了资本层面上——毛利、周转率、费用率、成本控制……这些都成为了估算京东市值和未来走向的主要依据。

京东商城董事局主席刘强东在接受《财经》记者专访时称,完成农村物流“最后一公里”的搭建后,今年6月,京东与阿里的战争才算全面开始。起家于电商的刘强东,在意的依旧是与老对手阿里的竞争输赢。

但在我看来,要判断京东的价值,除了现有的电商业务外,更关注的是它的业务成长空间,换句话说——京东还能为自己讲几个故事?

但正如京东在其他业务领域越跑越远一样,电商的内涵与外延已远非过去PC时代的B2C或C2C。京东与阿里之间的胜负,或许决定不了中国电商的未来。

我们首先应当把焦点放在自建物流上,这是最近几年京东投资最大且最引以为傲的领域。从自建巨量仓储中心到自建干线运输,物流供应链对京东的价值可以被归纳为三个方面:

刘强东对《财经》记者说:“电商前十年,轻资产的模式有优势,而往后十年,真正的战争才刚刚开始。”他所理解的“战争”依然是其一直主导的“重”电商模式:不考虑赚钱,并将自己的全部收入用于开辟新的市场与仓储、物流服务中去,在“重”积累之上才可谈电商竞争。

第一,是人人皆知的降低成本。就目前的状况看来,京东物流在成本控制领先于竞争对手阿里巴巴的菜鸟网络——一方面,京东仓库的“圈地”成本很低,例如不久前他们与河南郑州的签约,会将结算、税收都留在河南,并创造就业条件,所以能够以一个十分优惠的价格拿到土地;另一方面,无论京东还是阿里巴巴,大型物流仓库都会用以租售,但淘宝和天猫的大量小型商户是完全用不上如此规模的库存空间的,虽然京东也会遇到类似问题,但他们的自营业务能够直接使用这些空间。

根据财报,2014年京东年交易额的增长率为107%——它已经连续八年维持100%以上的增长率,这个增速是整个电商行业的两倍。但同时,京东全年净亏损了49.41亿元,2013年京东全年亏损仅为0.49亿元人民币。

第二,是被不少人忽视了的“用户体验”。自建物流体系能够让京东为用户提供正品保证,并且合理匹配用户的收获时间——考虑到不少用户的工作时间,京东可以做到每天三个时间段送货上门,这是第三方物流难以实现的。

去年在京东登上纳斯达克的当天,刘强东在接受《财经》记者专访时就向自己提出了一个问题:“上市前,你敢一年拿十几亿去建仓储物流,不计成本、不关心盈亏,上市后还敢吗?”11个月过去,他用实际行动回答了这个问题——他不仅这样做了,反而投入更大、更不计成本和盈亏。

第三,是物流体系的建立对于京东电商市场的扩展——如今,京东在三、四线城市的渗透还较低,其中一个非常重要的原因就是自营物流还没有能覆盖到这些区域,而随着物流配送将延展到这些区域,能够帮助京东扩展更大的电商市场。

但在移动互联从前端向后端迁徙,供应链、物流、仓储环节被重新改造之时,新型电商模式层出不穷之际,京东这种“重”电商模式是否有被颠覆的可能?一旦京东电商被颠覆,那么依存其上的游戏、金融都将轻如鸿毛。

我们再看看另一块京东的业务——供第三方卖家借用京东销售产品的POP平台,实际上,它还和京东的另一项业务“京东云”是密不可分的。

新电商时代

对于第三方的商家,京东云目前能够为他们提供的服务有:API接口、云端开发环境、软件需求众包平台,同时也包括仓储管理系统、物流运输管理系统、售后管理系统、客户关系管理系统和一些基本应用。而在未来,京东云还将提供数据挖掘、IaaS、SaaS租赁等服务,你需要注意的是,这些基础的云服务是可以盈利的。

自2003年淘宝成立起,到2014年京东和阿里巴巴相继登陆纳斯达克,中国电商走过了它的黄金十年。

所以你可以看到,京东云最重要的意义就是为POP平台的商户提供了足够全面的后端支持,而值得注意的是:京东对于POP商品和自营商品边界的划分——是否为“非标准品”。简单的说,品类繁多、用户可选择性复杂的商品京东是不愿意自己经营而交由POP平台的。例如,服装类产品,同一款式的服装还存在颜色、尺码等不同维度的多个需求,库存管理成本太高。京东就更愿意选择将它开放出去。

从2003年到2008年,可视为中国电商发展的第一阶段。通过将服务重心转向中国数以百万计的中小卖家,淘宝系成为该阶段的主流,目前其C2C份额高达95%以上。

最后,也是在我看来影响最深远,是不久前京东刚刚拿到的“虚拟运营商”牌照。它并不是一个独立事件,与之相关联的还有京东所推出的“JDPhone”计划以及京东在智能硬件上的布局——硬件孵化器项目。简单地说,京东可以向用户出售软件、资费加硬件的套餐了。这一方面能够提升京东在他们最重要的电商品类——“硬件”上用户购买方案的竞争力,另一方面还能够将用户“捆绑”在自己的平台上,甚至将他们的京东云盘以及电子书、音乐等付费数字产品都借此推送给用户。你可以把它理解为,这才是京东真正意义上的,对亚马逊模式的模仿。

从2008年到2014年,中国电商进入群雄逐鹿的第二阶段,最终只有京东、唯品会等少数几家从第二梯队中崛起。

当然,它的影响还不止这些:只有当促使用户在京东账号体系中预存现金、用京东的支付体系消费,有了“现金池”之后,京东一直希望涉足的个人互联网金融业务才可能成型——是的,你需要注意到京东的自由支付体系即将上线,而且他们以及计划开始推出个人贷款支付业务。京东在金融上的野心绝不止是对商户的第三方借贷而已。

京东和唯品会是B2C成功的代表,其最大的特点在于,用提高供应链效率的方式降低产品价格,并提供较好的物流体验。

不过,我一直认为由于某些原因,京东的上市时机有些早,上述的不少业务还未能成型,那么投资者是否为这块饼买单,就看京东接下来要如何讲这些故事了。

2014年5月22日,京东在美上市,市值297亿美元,2015年4月22日,已升至460亿美元。2014年全年财报显示,京东年活跃用户已是阿里的29%,交易额上升到阿里的11.45%。同时,京东的平台交易额占比上升到44%。最重要的一个指标是,其整体增长率几乎是天猫的2倍,而开放平台业务的增长率是天猫的4倍。

由第二梯队跃起的京东,正成为阿里的重量级对手。“与天猫可能遭遇的发展瓶颈相比,京东未来五年的想象空间足够大。”电商分析师李成东告诉《财经》记者。

中国电商十年,平台所具备的侵略性和流量的扩张性,让后来者已无可能在PC端挑战阿里和京东两大巨头。但巨头们也不得不面对一个残酷的事实——中国大型综合平台电商的黄金时代或许即将过去。

垂直电商在经历了长达五六年的低谷之后,由于移动端的兴起和新消费群体的崛起,已涌现出一批导购电商、垂直社区、服务电商、跨境电商等创业公司。

导购类垂直电商是最先在移动端被关注的电商创业领域。明星衣橱、豆瓣东西、果库、良仓,甚至包括今日头条的今日特卖,均属此类。其模式是通过推荐商品然后将流量导给淘宝、京东,自己从中提取交易佣金。目前来看,较多依赖大平台。

垂直社区电商亦在形成一股力量。如蘑菇街、豆果、下厨房,以及基于美妆的美啦美妆,专注于母婴的宝宝树和专注于智能硬件的点名时间等。它们往往通过社区和口碑积累了大量的垂直用户,进而发展出为这群用户提供的电商服务。盈利模式上以品牌代销和交易佣金为主,少数如蘑菇街等会自己涉及商品买卖。

服务型电商主要诞生于微信,如京东微店、拍拍微店、喵喵微店等,以及口袋购物、有赞等第三方开发商。

或许移动端电商规模尚小,但它预示着商品的另一种到达方式,移动技术的独特性、移动产品的便捷体验,将优于传统意义上的电商核心优势(如供应链、性价比、规模)。

除垂直电商之外,过去两年间生活服务类移动电商也开始兴起,标志性公司是美团。O2O可视作电商的延伸,解决的是电商的销售通路和服务体验问题,其产品是非标准化的,需要具备庞大的线下团队和资金支持,一旦形成壁垒便很难突破。美团2014年交易额突破460亿元,较去年增长180%,他们预计今年将超过1000亿元,成为中国第三大电商。

事实上,大型生活服务类电商的出现将打开一个新的未来,那将是一个比实物电商更大的市场。这同时也意味着,从2014年开始,中国电商迈入了以移动电商和生活服务类电商为主要竞争方向的第三阶段。

刘强东曾在2014年底对外表示,他创业后悔的事情之一,就是当初不够激进,没有多亏点钱在团购和生活服务上早点布局。

这就是刘强东必须面对的电商现状,但他仍执拗地在零售供应链上加速跑。

效率提升能否匹配规模扩张

每天,有接近200万件订单从京东产生,其中有一半以上的货物从京东在全国的7个一级大仓储中心、118个仓库出发,通过公路运输抵达市、县、乡、镇、村,货物经由京东的各个物流中心分拣后层层派发,最后由它的2万个配送员送到用户手中。2014年京东的全年订单总数为6.89亿个,每年仍在以100%左右的速度增加。

刘强东制造了一个沉重但速度极快的大型机器,他的扩张策略是通过大建仓储、物流基地从而控制渠道,这种战略带来了巨大的仓配投资。因为在中国,没有像DHL和联邦快递这样将触角伸向乡村每一个角落的传统物流公司,京东不得不凭一己之力搭建整个快递网,相比之下,亚马逊在美国做的事情可比它少多了,它只需要自建核心的物流中心并与传统物流公司对接即可。

截至2014年末,京东在全国建成了97个大型仓库,总面积约为180万平方米,并拥有1808个配送站和715个自提点和自提柜。

2014年7月京东共有6.2万多名正式员工,其中很大一部分都是快递员,而现在京东的员工数量已经超过了7.5万人。随着京东去年加速渠道下沉计划,这个数字还在继续膨胀——京东采取重资产模式打农村战,它计划每3个到5个村就设一位推广员,每年在全国招募上万名乡村推广员。

刘强东告诉《财经》记者,去年京东已经超过苏宁成为中国最大的零售商。但京东已经不只是一个交易平台,而是一家供应链服务中心。京东的目的是“吃掉更多的甘蔗节数”,将业务延伸至仓储、配送、售后等供应链的各个环节,最终通过持续的成本降低实现多环节的盈利。

“现在商品需要从厂商的仓库到京东库房再到消费者家里,中间有两个环节,未来五年我们希望商品可以直接从厂商仓库到消费者家中。”刘强东告诉《财经》记者,过去十年京东对战阿里,没有任何竞争优势,今年6月后,随着物流向全国的三四五线城镇渗透、布局完毕,京东和阿里将全面开战。

马云曾公开称京东这种扩张方式会“成为悲剧”,他说:“现在京东5万人,一天200万的包裹。中国十年之后每天将有3亿个包裹,你得聘请100万人,那这100万人就搞死你了。”

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